Devrait-on arrêter d’enseigner la segmentation à l’université? C’est une des questions qui a émergé suite à ma lecture de l’ouvrage How Brands Grow : La vérité sur la croissance des marques de Byron Sharp, professeur à l’Université d’Australie-Méridionale et directeur de l’institut de recherche appliqué Ehrenberg-Bass.
Dans son ouvrage très populaire auprès des praticiens du marketing1Sharp aurait vendu plus de 100 000 exemplaires de la première version de How Brands Grow, Sharp présente un ensemble de nouvelles lois du marketing qui pourront (d’après l’auteur) « améliorer l’efficacité du marketing » et changer la façon dont on pratique cette discipline. L’auteur se positionne d’ailleurs en grand champion de la science et propose d’enfin nettoyer le marketing des (soi-disant) nombreuses intuitions et superstitions qui le caractérise.
Ce livre est destiné aux marketeurs qui souhaitent tirer des enseignements nouveaux de la science classique et se débarrasser de la superstition (et de la spéculation dénuée de tout fondement) qui passent aujourd’hui pour la théorie du marketing (Sharp 2018, p. XII).
Dans son livre, Sharp soutient notamment que la croissance des marques passe d’abord par la pénétration de marché (et non pas la fidélisation des clients) et que la segmentation est nuisible à la croissance. Sharp suggère également que les deux principaux facteurs de croissance sont ce qu’il appelle la disponibilité mentale (qui ressemble énormément au concept de brand knowledge de Keller2 Keller, K. L. (2013). Building strong brands in a modern marketing communications environment. In The evolution of integrated marketing communications (pp. 65-81). Routledge.) et la disponibilité physique (le fait d’avoir des produits facilement accessibles).
How Brands Grow : un ouvrage à la fois fascinant ET frustrant
Dans l’ensemble, le livre propose des idées nouvelles et pertinentes sur le développement des marques et la pertinence de la stratégie marketing traditionnelle, le tout appuyé par certaines données probantes issues des travaux de Sharp et de ses collègues/mentors de l’institut Ehrenberg-Bass. Malheureusement, Sharp donne régulièrement dans l’excès d’arrogance3À titre d’exemple, Sharp ridicule gratuitement les travaux de qualitatifs de Fournier et Yao (1997) sur l’attachement des consommateurs envers leurs marques préférées sans offrir de réels arguments contre leurs résultats. Sharp utilise régulièrement la technique de l’homme de paille avec Philip Kotler, en simplifiant ou déformant sa pensée. et adopte une démarche qui est en apparence scientifique, mais qui tend à occulter de nombreux travaux et études publiées en marketing qui ne vont pas dans le sens de ses idées4Par exemple, Sharp suggère que les programmes de fidélités sont inutiles en ne se basant que sur ses propres travaux et en occultant tout le reste de la littérature à ce sujet. Pour reprendre les propos du professeur d’Oxford Felipe Thomaz lors d’une entrevue avec Contagious, «De tout ce qu’il a dit, la seule chose que je retiens, c’est qu’il ignore près de 60 ans de travaux publiés, voire plus. On peut ne pas être d’accord, mais c’est publié, donc il faut publier une réponse». On se retrouve donc avec une lecture qui est aussi fascinante que frustrante; c’est d’ailleurs pourquoi je tenais à faire un texte à ce sujet qui présente à la fois certaines qualités de ce livre, mais également ses lacunes.
Les bons coups de How Brands Grow
Sur l’importance sous-estimée des « moins bons clients »
Dans le monde du marketing, on affirme souvent que les ventes d’une entreprise suivent la loi du 80/20 (La fameuse loi de Pareto), c’est-à-dire que 20% des clients génèrent 80% du chiffre d’affaires. En suivant cette logique, les marques devraient donc mettre davantage d’énergie sur ce petit pourcentage de « gros » clients afin de les fidéliser encore plus.
Or, c’est une idée que Sharp nuance dans son livre en montrant, d’une part, que le ratio Pareto tourne davantage autour de 50% en marketing et, d’autre part, que le taux d’attrition des marques tend à être assez élevé peu importe la marque (un « gros » client peut facilement devenir un client perdu sans nécessairement que cela soit dû à une faute de la marque). Ainsi, bon an mal an, les « moins bons clients » sont responsables d’environ la moitié du chiffres d’affaires des entreprises : négliger l’importance de la pénétration de marché et des consommateurs occasionnels serait donc une erreur importante.
La loi de Pareto telle qu’imaginée habituellement (80/20)
20 % des clients (D1, D2) = 80 % du chiffre d’affaires
La loi de Pareto d'après les données de Sharp (50/30/20)
Répartition plus équilibrée : 50 % / 30 % / 20 % du CA
Sur les dangers de la sur-segmentation
Dans son livre, Byron Sharp consacre un chapitre entier à déconstruire (non sans avoir recours à certains raccourcis méthodologiques) l'idée comme quoi les marques concurrentes tendent à avoir des clientèles fortement différentes et qu'il faut donc, pour cette raison, être très précis dans son ciblage (bref l'idée comme quoi "à chaque marque son public").
À titre d'exemple, Sharp présente dans son livre des données (voir à droite) qui montre que les clientèles des grandes marques de bières offertes au Canada (Coors, Bud, Sleeman, etc.) tendent à se ressembler beaucoup; un phénomène que l'on retrouve pour beaucoup d'autres catégories de produits.
Pour le chercheur australien, cette absence de variance signifie que toutes les marques d'un marché donné compétitionne pour les mêmes consommateurs qu'il "faut donc cibler l'ensemble du marché". Pour Sharp, cela signifie également que la différenciation n'est pas vraiment pertinente puisque toutes les marques se ressemblent globalement dans la tête des consommateurs.
Portrait de la clientèle de diverses marques du secteur brassicole canadien, tableau tiré de Sharp (2018, p. 62)
| Acheteurs de | SEXE (%) | ÂGE (%) | REVENUS (MILLIERS $) | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Hommes | Femmes | < 29 | 50-59 | < 30 $ | > 50 $ | |
| Coors | 58 | 42 | 23 | 22 | 21 | 36 |
| Canadian | 71 | 29 | 30 | 19 | 26 | 35 |
| Bud | 67 | 33 | 32 | 19 | 30 | 27 |
| Oland | 69 | 31 | 34 | 17 | 24 | 38 |
| Blue | 69 | 31 | 30 | 20 | 28 | 28 |
| Sleeman | 71 | 29 | 24 | 20 | 18 | 40 |
| Corona | 52 | 48 | 34 | 13 | 24 | 35 |
| Modelo | 51 | 49 | 33 | 12 | 25 | 35 |
| Miller | 69 | 31 | 38 | 17 | 27 | 39 |
| Moyenne | 64 | 36 | 31 | 18 | 25 | 35 |
Source : Données fournies par Dee McGrath, Molson Breweries Canada ; région et année non divulguées.
Bien entendu, il faut ici des nuances importantes. D'abord, Sharp choisi volontairement de comparer uniquement des marques qui ont des offres fortement similaires. Or, en limitant ses analyses aux catégories où les marques sont déjà homogènes, Sharp s'assure presque mécaniquement d'obtenir des clientèles similaires — ce qui donne l'impression de lois universelles, alors qu'il s'agit peut-être simplement d'un biais de sélection.
De plus, ce que ces résultats montrent, ce n'est pas tant que la segmentation est impertinente, mais plutôt qu'on gagnerait à simplifier nos efforts de segmentation (exit les persona avec 45 variables). C'est d'ailleurs une erreur que l'on fait fréquemment dans nos cours de marketing: on enseigne à la relève à concevoir des persona marketing beaucoup trop compliqué pour rien et difficiles à utiliser (voir un exemple à éviter en bas à gauche) plutôt que de réfléchir à des persona plus simples. En ayant recours à une description plus simple de nos principaux segments, ça devient beaucoup plus facile d'améliorer l'offre ou encore notre communication marketing. À titre d'exemple, savoir que notre client "type" a un DEC technique est peu utile; comprendre que les amateurs de microbrasseries aiment la variété - et donc que ceux-ci aiment les ensembles "dégustations" - l'est beaucoup plus.
Un exemple typique de persona : beaucoup de détails, peu d'éléments réellement utiles (À éviter!)
Marc-Antoine Delisle
Consommateur de bière craft et importée
« Je veux découvrir de nouvelles saveurs, mais je reviens toujours à mes classiques quand je reçois des amis. »
Âge
34 ans
Revenu
62 k$
Fréquence
3x/sem
Panier moyen
28 $
Démographie
Localisation
Laval, Québec
Situation
En couple, 1 enfant (2 ans)
Occupation
Technicien en génie mécanique
Éducation
DEC technique
Habitudes d'achat
Marques préférées
Lieux d'achat
Dépanneur (45%), SAQ/épicerie (35%), microbrasserie (20%)
Moment de consommation
Vendredi soir entre amis, BBQ du weekend, hockey télévisé
Motivations
Découverte
Rapport qualité-prix
Image sociale
Produits locaux
Santé / calories
Frustrations
Prix élevés des bières craft en dépanneur
Manque de variété dans les grandes surfaces
Étiquettes confuses, difficile de choisir sans goûter
Promotions rarement sur les produits qu'il aime
Médias et canaux préférés
Réseaux sociaux
Contenus suivis
Influence d'achat
Deux exemples de personas beaucoup plus simple, mais plus facilement exploitable dans le cadre d'une campagne marketing.
Le social sportif
Partager une bière simple entre amis
Motivation principale
Le moment social prime sur le produit. La bière accompagne le match, le BBQ, la soirée. Elle doit plaire à tout le monde.
Critères d'achat
Marques typiques
Coors, Canadian, Bud, Blue
L'explorateur craft
Déguster des produits variés et originaux
Motivation principale
La découverte gustative. Chaque bière est une expérience. Il cherche des saveurs uniques, des brasseries locales, des éditions limitées.
Critères d'achat
Marques typiques
Unibroue, Boréal, Dunham, Dieu du Ciel!
Les défauts de How Brands Grow
Sur les programmes de fidélité supposément inutiles
Sharp consacre un chapitre entier à démontrer que les programmes de fidélité ne font que récompenser des clients déjà acquis, sans réellement stimuler la croissance. La recherche récente suggère toutefois l'inverse : Belli et al. (2022) indiquent que l'effet des programmes de fidélité sur la loyauté est réel, même s'il demeure modéré seulement. Ceci dit, ce qui est davantage problématique, c'est que Sharp ignore des fonctions stratégiques des programmes de fidélité qui vont bien au-delà de la simple rétention : prévoir les ventes, ajuster les processus d'affaires, ou encore sécuriser les revenus. Un théâtre qui entre en saison avec 60 % de sa salle déjà réservée grâce à ses abonnés n'est pas en train de négliger la pénétration — il gère intelligemment son risque. Plus fondamentalement, opposer pénétration et rétention comme s'il fallait choisir l'une au détriment de l'autre est une fausse dichotomie : selon le secteur, la maturité de la marque et le contexte concurrentiel, les deux leviers sont complémentaires, et non mutuellement exclusifs. Il est d'ailleurs révélateur que ce chapitre ait disparu de How Brands Grow 2, ce qui suggère que Sharp lui-même a reconnu implicitement ses limites sur ce point.
Un ouvrage sur la croissance... qui repose sur un modèle statistique figé dans le temps
L'élément le plus problématique du livre de Sharp est qu'il propose ultimement un série de conseils pour faire croître une marque en se basant sur des enquêtes transversales (qui observe l'état des choses à un point t précis plutôt que de mesurer l'évolution des choses dans le temps) ou encore sur des modèles statistiques (notamment le NBD-Dirichlet) qui fonctionnent dans un monde où les parts de marchés sont stables et où les marques sont toutes très similaires. Comme l'explique Felipe Thomaz, ce sont deux limites majeures de ce livre :
C’est là que le raisonnement s’effondre. Comment utiliser les résultats d’un modèle qui ne tient pas compte de la croissance pour expliquer et conseiller sur la croissance ? C’est impossible, car le modèle ignore délibérément les variations de parts de marché. Comment recommander l’indifférenciation des marques, en se basant sur un modèle qui exclut toute possibilité de différenciation ? Là encore, c’est impossible. Il ne s’agit pas d’une stratégie émergente issue des données, mais d’une restriction imposée à l’analyse. (traduction libre des propos de F. Thomaz)
Le mot de la fin
En fin de compte, est-ce que How Brands Grow est un ouvrage qui mérite d'être lu? Malgré toutes les limites des travaux de Sharp et certaines lacunes sur le plan de la forme (principalement le ton de voix arrogant du livre), la réponse est oui; c'est un ouvrage qui a le mérite d'amener des idées nouvelles et qui nous invite à revoir certaines notions clés en marketing, comme la segmentation et le positionnement.
Pour finir, je me dois de répondre à la question posée en introduction : non, on ne devrait pas arrêter d'enseigner la segmentation — mais on devrait certainement nuancer son utilisation: Sharp a raison de pointer les excès, mais jette malheureusement le bébé avec l'eau du bain.
Références
- Belli, A., O’Rourke, A. M., Carrillat, F. A., Pupovac, L., Melnyk, V., & Napolova, E. (2022). 40 years of loyalty programs: how effective are they? Generalizations from a meta-analysis. Journal of the Academy of Marketing Science, 50(1), 147-173.
- Fournier, S., & Yao, J. L. (1997). Reviving brand loyalty: A reconceptualization within the framework of consumer-brand relationships. International Journal of research in Marketing, 14(5), 451-472.
- Keller, K. L. (2013). Building strong brands in a modern marketing communications environment. In The evolution of integrated marketing communications (pp. 65-81). Routledge.
- Sharp, B. (2018). How brands grow: la vérité sur la croissance des marques. Traduction de M.-F. Pavillet. Eyrolles. Publication originale en 2010.
- Swift, James. (2022, 30th September). ‘Byron Sharp is ignoring 60 years of published work.’ Contagious. https://www.contagious.com/en/article/news-and-views/byron-sharp-how-brands-grow-ignores-60-years-of-published-work-felipe-thomaz
Je suis professeur en marketing à l'ESG UQAM. J'y forme la relève en communication marketing aux 1er et 2e cycles, dont les travaux sont mis en valeur sur ce blogue.
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